L’ensemble des médias ces derniers jours, bruissent de toutes parts des excès de l’utilisation des consultants par l’administration, en particulier de McKinsey, et d’aucuns y verraient assez bien une occasion de glisser de plus « une peau de banane » sous les pas du candidat Macron, à l’instar des chemises qui participèrent largement à la décrédibilisation du candidat Fillon en son temps.
Notre ami Claude Sicard a fait paraître un article que je vous recommande car il est assez complet et que, comme ce fut longtemps son métier, il connaît bien le problème au moins du côté consultant. Il se trouve que je me suis trouvé plusieurs fois du côté du client ! J’ai même participé à des actions appelées « équipe McKinsey » : deux équipiers Mac + six personnes de l’entreprise+ plus une assistante à plein temps + un matériel incontournable pendant six semaines quasiment jour et nuit = un résultat ! C’est tout à fait intéressant pour décortiquer une entreprise et ses difficultés. J’ai eu ensuite l’occasion de me frotter à de nombreux autres cabinets, voir même d’être appelé moi-même « en consulting » interne ou externe.
Par rapport à la description très complète et pertinente de Claude Sicard je voudrais attirer l’attention sur trois points au moins :
Une intervention de consultants comprend toujours trois parties : une partie d’analyse de la situation, une recommandation et ensuite une partie d’administration des remèdes, l’ensemble devant déboucher normalement sur une guérison (les organisations appellent en général les consultants quand elles ont « de la fièvre »).
L’analyse d’une manière générale est le point fort de consultants et en particulier des consultants « américains ». J’ajouterai à toutes les raisons déjà évoquées par Claude Sicard, l’œil extérieur du consultant. Spontanément il regarde la vérité en face et ne se laisse attendrir par aucune empathie particulière pour telle ou telle personne, service ou organisation qu’il rencontre pour la première fois. La force du consultant extérieur c’est la lucidité. Leur meilleur résultat : les diagnostics
Un point faible des consultants, c’est d’abord les recommandations. Pour simplifier, les consultants considèrent en gros les entreprises ou les organisations comme des horloges (au sens historique du terme : mécanismes et engrenages). Donc pour réparer, on change une pièce où on la modifie et l’aiguille va tourner à nouveau. Or il se trouve que l’entreprise est rarement une horloge, c’est plutôt un « mobile [[Mobile : voir Calder. Structures souvent artistiques réalisées par des éléments reliés mais non asservis (Calder)]]» soumis en permanence à l’effet papillon[[Effet papillon : un papillon bat de l’aile à Pékin et, de fil en aiguille, la guerre éclate en Ukraine]]. Tout est lié mais par des liens souvent beaucoup plus subtils que de simples rouages. Une entreprise ce sont des processus connus et visibles mais aussi du know-how détenu le plus souvent par les salariés de base qui fluidifie les systèmes.
Le deuxième point faible des consultants c’est la mise en œuvre. Tant que l’on rédige des slides ou du papier, tout va bien. On n’a jamais vu un slide se mettre en grève ou détourner une décision que l’on ne veut pas admettre. L’entreprise est composée de multiples personnes aux multiples pouvoirs : si l’on n’a pas d’une manière ou d’une autre convaincu le ou les « malades » de la nécessité et de la validité du traitement, il y a de bonnes chances pour que l’ordonnance reste dans un tiroir.
C’est d’ailleurs un phénomène très étonnant : les sociétés, les organisations mais aussi les administrations regorgent de rapports qui ont été élaborés, présentés, acceptés, décidés et mis dans un placard, faute de volonté et de consensus.
Une bonne réorganisation c’est toujours le produit : (qualité de la nouvelle organisation x taux de mise en place). C’est bien souvent malheureusement, le deuxième facteur qui fait défaut. Les consultants sont de bons outils, encore faut-il savoir les utiliser.
PS : la fiscalité est un autre problème relevant de la déontologie. Respectons et appliquons les lois.
