Ayant eu l’occasion de m’adonner professionnellement à la réduction des coûts et au développement d’activités dans des entreprises, tant au niveau du terrain – acteur direct comme organisateur en début de carrière – puis plus tard – devenu directeur général, comme responsable – j’ai eu l’occasion de mettre au point ou de collecter quelques expériences et recettes dans le domaine de la réduction des coûts (parfois des effectifs) qui pourraient demain servir à d’autres… par les temps qui s’annoncent. En voici un petit abstract :
1. Chacun doit bien comprendre et bien intérioriser que la personne qui connaît le mieux un travail ou une activité est la personne qui le fait tous les jours, c’est-à-dire l’employé ou l’ouvrier ou l’encadrement de base, même s’il la décrit généralement maladroitement, car exagérant les situations exceptionnelles par rapport aux situations normales ;
2. Par conséquent, la personne la mieux placée, sinon la seule, pour modifier son mode de travail dans le sens de l’amélioration réelle (c’est-à-dire amélioration de la productivité), est l’employé ou l’ouvrier lui-même ;
3. L’homme ou la femme au travail, préfère en général la routine au changement. Cela demande moins d’énergie (voir à ce sujet les très belles pages des Mémoires de Barenton, confiseur d’Auguste Detoeuf). Contrairement à une idée reçue, la routine n’est pas mauvaise en soi au contraire, elle est en fait une optimisation spontanée, par contre il faut accepter d’en changer rapidement et sans hésitation quand les circonstances l’imposent ;
4. Tout ceci pour conclure qu’il faut faire participer les opérateurs au changement, sous peine d’inventer des solutions, géniales certes, mais qui ne se réaliseront jamais ;
5. Encore faut-il que les opérateurs acceptent de se livrer à ce nouveau « jeu » ;
6. Pour que les opérateurs acceptent, il faut leur dire clairement et explicitement les raisons pour lesquelles on mène ce projet : difficultés de l’entreprise, amélioration de son fonctionnement, nouvelle concurrence, nouvelle activité ou changement d’environnement, etc. Cette opération va demander des efforts à tous. Elle doit avoir un sens, accepté par tous, même si c’est parfois un peu de mauvaise grâce. Personne n’aime recevoir la grêle mais les gens prévoyants se munissent d’un parapluie (voir à ce sujet les nombreux témoignages passés et récents de Jean-Paul Bailly, « sauveur » de La Poste) ;
7. Mettre l’ensemble de l’organisation et en particulier les opérateurs de terrain en situation de participer à ce changement dans des conditions optimales : temps disponible, formation, encadrement, mode d’emploi, écoute, traitement anticipé et sérieux d’éventuelles conséquences sociales individuelles ou collectives. Être simple mais vrai ;
8. Dans la mesure du possible, préparer et rassurer chacun sur son évolution individuelle. Tous les gens ne sont pas des héros comme les Russes de Tchernobyl et si je peux être d’accord pour faire un effort pour sauver la collectivité, je souhaite savoir où je vais atterrir à titre personnel, être rassuré.
9. Ceci signifie en termes d’encadrement de disposer d’organisateurs-animateurs performants pour aider les gens à imaginer de nouvelles solutions à des problèmes a priori archi-connus, de contrôleurs de gestion capables de mesurer et de jouer le rôle du juge impartial, et de responsables de relations humaines capables de traiter les problèmes de chacun un par un. Toujours se rappeler que l’organisation et la productivité sont comme un oignon : il y a toujours une peau derrière – i.e. une nouvelle amélioration possible. Et ceci est vrai dans toutes les organisations : les entreprises – bien qu’elles soient toutes des cas uniques -, les administrations – uniques elles aussi – , mais aussi la Poste ou France-Telecom devenu Orange, opérateur de téléphone et de télévision, ou demain la SNCF ou le ministère des Finances. S’ils décident de relever leurs manches pour assurer leur fonction économique et sociale vis-à-vis de la collectivité dans des conditions d’efficacité optimisées pour leurs clients (c’est-à-dire les Français) au lieu de s’accrocher désespérément à leur rente-routine (c’est-à-dire leurs privilèges) les salariés de ces entités sont capables de changer.
10. Quelques conseils concrets :
● Pour arrêter des sites industriels devenus obsolètes ou inutiles, des sociétés ont imaginé de créer de toutes pièces des antennes-emploi destinées à trouver une solution d’emploi, d’abord locale, à chacun des salariés concernés par une fermeture. Le paradoxe consiste à embaucher des gens spécialisés pour assurer un traitement correct des licenciements. Les problèmes d’emploi se traitent un par un !
● Pour profiter au maximum des postes rendus disponibles par le turnover naturel à toute entreprise, il faut engager en avance les actions d’organisation susceptibles de rendre du personnel disponible pour occuper des postes libérés par les départs. Des sociétés ont créé des pools d’intérim internes, voire ont été jusqu’à mettre les personnes touchées par les réorganisations dans une sorte de société à part chargée de créer de nouvelles activités. (Oui, si l’on met des gens dans un local avec les moyens modernes de base, internet, téléphone, etc., mais plus de travail, ils créeront eux-mêmes une activité et s’organiseront !)
● Demander à, et mettre en situation chaque responsable de proposer des améliorations dans le fonctionnement de son activité (amélioration de la qualité à coût constant ou baisse du coût à qualité constante). Éventuellement le faire aider par une personne dédiée, un système d’objectifs et de suivi approprié, distinguant en général le diagnostic de la réalisation, intégrant les améliorations mais aussi les conséquences sur la production et le personnel. Au demeurant, ce sont des techniques très utiles en période de cadrage budgétaire.
● Expliquer et convaincre chacun que s’il veut voir chaque année son niveau de vie s’améliorer de l’ordre de 2%, ce qui peut paraître peu, cela a comme contrepartie, à l’autre bout de la chaîne, une amélioration de l’efficacité de l’ensemble du système du même montant et en particulier de ma propre efficacité. Sans amélioration de la productivité, il n’y a pas de possibilité d’amélioration du niveau de vie, au moins globalement.
● Le blocage d’embauche ou la coupe arbitraire de budget sont des moyens, mais surtout des expédients, qui peuvent être utilisés à petite dose et avec précaution. Avant de s’engager dans ce genre de décision volontariste, il faut vérifier qu’elles peuvent fonctionner, sous peine d’être inefficace et de sombrer dans le ridicule
● Les améliorations apportées par l’économie numérique sont actuellement une occasion et une opportunité quasi universelle d’amélioration et de changement : encore faut-il en profiter à plein. On cherche désespérément les productivités générées par l’informatisation, réussie, de la collecte des impôts. Dommage.
● Rester simple et pragmatique. Toutes les idées ne sont pas bonnes, mais il y en a beaucoup !
● Se rappeler le très beau livre de Michel Crozier « On ne gouverne pas les sociétés par décret ». Après la réorganisation de la Poste et celle de France-Telecom, on attend de pied ferme le réorganisateur de la SNCF ou de l’Education Nationale ! Voire des cabinets ministériels.
